餐饮转入精算师时代，做到很差成本掌控你就赢了。　　　　在餐饮业的"三座大山"中，房租、原材料这两项软成本的下跌是不可逆的，而人力成本则有相当大的弹性空间。配备手法的差异要求了人力成本的有所不同以及运营效率的高下。

　　　　昨天，内参君共享了一家企业的“无底薪”试验，今天，我们来看另一家的“小时工”心法。　　　　1、人力节省50%，秘诀是小时工　　　　穷则变，变则通，通则幸。　　　　面临日益减少的餐饮成本，宅食送来CEO穆杨仍然在做到人力改革。因为“餐饮的三大成本中，房租、食材基本上是相同的，惟一有调整空间的就是人力。

”　　　　现在，一个170平米的分店，穆杨在前厅上只设置了5个员工，还包括店长、服务员和外送员。比起原本13个员工的可观队伍，宅食送来在人力上意味著是瘦身顺利的典范。　　　　秘诀就在于小时工制度。

　　　　小时工在餐饮业并不陌生。肯德基、麦当劳就常常用小时工。而餐饮业十分繁盛的日本堪称将小时工中用 ：以东京一家两百平米的店为事例，只有7个员工，这其中后厨有4个，前厅有3个。

整个饭店只有1个是正式工，就是厨师长。　　　　而宅食送来的小时工制度不同于一般的小时工，有两个特点：　　　　工作时间灵活性覆没　　　　“我们这家店峰值营业额是2.4万，日均营业额在1.8万左右波动。

我不有可能为了峰值打算更大的人力。”穆杨考虑到的是调配现有的人力去应付峰值时间段的市场需求。

　　　　传统餐饮员工广泛是朝六晚十，一天工作10小时以上很长时间。但穆杨回应明确提出批评，“倒数工作12小时，是不有可能做仍然高效率的，中间总会有打盹懒散的时候”。　　　　与其借钱让员工在店里睡觉，不如敲他权利。

将月员工的工作时间相同在8小时，根据市场需求决定，让员工在工作时仍然正处于“圆润”的辛苦状态。　　　　而月员工的8小时工作时间可以覆没，根据营业市场需求灵活性决定。

穆杨说明道，“店长不会在下午发布第二天的下班计划。他不会规定比如A是在上午9点到中午2点，然后下午的5点到9点下班。很有可能过一两天后他的下班就不是这样了。

这几乎是根据我的业务调整、个人能力和营业时间段来展开分配的。”　　　　不应市场需求出售员工时间　　　　在中午和晚上 整天的时候，人力不会展开更大投放。而8小时之外，员工可以权利决定自己的时间。

“如果在睡觉时间段，忽然有一个团餐、业务量的突涨，我就不会把月员工当作小时工，出售他的几小时，按小时额外缴付。”当然，如果经常出现月员工严重不足的峰值营业段，穆杨也有很多渠道能雇用到确实的小时工来“救场”。

　　　　在人员缺口时间段自由选择出售哪些员工的时间也是有门槛的。店长不会优先考虑到平时大力展现出、工作效率低的员工。为了需要“加班费”多赚钱，员工在平时工作时也不会更为严肃。“磨洋工”现象增加，店面整体工作效率大自然提高。

　　　　2、制度确保高效用于小时工　　　　变革会在一天已完成，任何新制度都要经过漫长的时间试验思索。穆杨从制度、思想上循序渐进，辅助小时工制度顺利实行。　　　　提倡一岗多能　　　　原本服务员只需端盘子，现在若员工还可以洗碗或者全职外送来，那么他的工资就可以适当上涨一两百元。

在利益的驱动下，员工大自然不愿尽量多干活儿。　　　　如此，老板就不必在相同岗位上设置那么多人了。

“以前我们是还没有腊就先定了岗位再行实在太，现在是把人通用化，由营业额要求，根据市场需求招人而不是根据岗位讨人。”　　　　两项绩效改革　　　　a.店长除了 基本的收益和净利润指标，还有成本指标。如果店长能在确保店面长时间运营的情况下提升人效，就不会获得绩效奖金。

于是，绞尽脑汁为老板节省人力出了每个店长的不可或缺功夫。　　　　b.如果店面整体绩效超过规定标准，那么部分相同比例的流水就不会必要对系统给所有员工，这样员工就不会明白自己腊得越多，腊得越好，收益就越高。

　　　　职业培训　　　　穆杨高薪聘用麦当劳和肯德基体系的培训员，给大家展开培训。培训主题就是传送一个理念：员工的工作时间不是只有早班和晚班，还有更加灵活性的小时制。将员工的工作内容通过流程设计变为标准，给传统员工流经新思维，让员工解读小时工制度，接纳制度理念之后才不会认真执行。

　　　　技术发力　　　　宅食送来捕捉了近一年的营业数据，还包括业务集中于产于量和周期性波动的趋势图。店长可以根据这个数据，展开业务预判，合理安排各个阶段的人员工作。　　　　3、|小结|　　　　员工和老板都快乐的双赢局面很难得，但是经过制度改革还是能做。

　　　　宅食送来的月员工被额外出售的时间工资是低于外面的小时工的。多劳多得的结果是员工的月工资广泛低于原有制度时期的工资水平。

　　　　而对于老板来说，虽然给每位员工进的工资低于从前，但员工数量的骤减，还是使得总体的人力支出顺利增加了50%。　　　　穆杨在专访 后说，“快餐品牌早已做标准化了，不必须操作者很难，按照流程操作者就讫，可以用于小时工。但这是上一代的小时工，并无法几乎如出一辙到中餐中来。

我们现在就在尝试通过科学的管理和流程来减少每个时段对人力的浪费。”　　　　这种尝试没停步，穆杨还跟内参君提及，他更加将近于是以尝试着将5个前厅员工的工作时间增至6小时，相等于要用了4.5人。　　　　 后，内参君想说，标准化是规模餐饮的必由之路，供应链、食材、产品的标准化之外，工作流程、任务模块化也尤为重要。日本餐厅一家店往往只有一两名月员工，其余全部使用小时工等来构建效率和效益更大化。

而5-10年后，中国餐饮业也必定演化到这一步。

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